Macchine agricole, una nicchia di innovazione e progettualità

«Sempre un passo avanti… Perché soddisfare il presente non ci è mai bastato!» Sono parole di Fabrizio Castoldi, presidente del Gruppo Bcs, multinazionale che opera nell’ambito della progettazione e della produzione di macchine agricole specializzate, macchine per la manutenzione del verde, gruppi elettrogeni, motosaldatrici e torri faro. La sua storia è quella di una eccellenza italiana nata oltre 80 anni fa da un’intuizione del suo fondatore, Luigi Castoldi, e cresciuta grazie alla capacità di progettare e innovare. La propensione internazionale ha portato la società a essere presente sui mercati esteri grazie a un’estesa rete distributiva e a diverse filiali, tra le quali una in India. Be Private ha incontrato Giulia Castoldi, responsabile marketing di Bcs Group.

Come e quando nasce Bcs?

«Tutto è iniziato in una piccola officina di Abbiategrasso, cittadina il cui territorio, a forte vocazione agricola, si estende nel parco lombardo della Valle del Ticino, lungo la “linea dei fontanili”, che divide in alta e bassa la Pianura Padana. Qui un giovane ingegnere figlio di agricoltori, Luigi Castoldi, mio nonno, era impegnato a progettare una macchina per alleviare una parte del lavoro dei contadini che eseguivano la falciatura del raccolto a mano. E, dopo avere ideato e realizzato una piccola serie di generatori di corrente azionati dai salti d’acqua con cui venivano irrigate le marcite, progettò e costruì una delle prime e più efficienti motofalciatrici semoventi al mondo: il modello 243. Si trattò di una vera e propria rivoluzione che incrementò la produttività e ridusse la fatica del lavoro dei campi. Nel 1943, Luigi Castoldi, insieme a Camillo Bonetti, gestore dell’esattoria di Abbiategrasso, e Severino Speroni, valente meccanico, decisero di costituire Bcs. È dalle iniziali dei loro tre cognomi che originò il nome dell’azienda. Da allora, l’incessante attività di ricerca condotta da Bcs segna e accompagna il cammino di crescita dell’impresa e, con esso, lo sviluppo della tecnologia applicata all’agricoltura. Credo si possa affermare che la nostra storia coincida, per larga parte, con il percorso evolutivo della meccanizzazione agricola in Italia».

Quali sono stati gli sviluppi del Gruppo negli anni a seguire?

«Agli inizi degli anni ’60, l’azienda ampliò la propria offerta inserendo, a fianco alle motofalciatrici, dapprima le mietilegatrici e poi i motocoltivatori “leggeri”, attrezzature monoasse agili e dinamiche. Nel 1963 fu costituita, sempre su iniziativa di mio nonno, Mosa, una società specializzata nella produzione di motosaldatrici, gruppi elettrogeni e torri faro. Con il trascorrere del tempo, le linee di prodotto aumentarono, si consolidarono, ma fu nell’ultimo decennio del secolo scorso che avvennero due acquisizioni importanti. La prima fu la Ferrari di Luzzara (Reggio Emilia) nel 1988, la seconda, nel 1999, la Pasquali di Calenzano, in provincia di Firenze. Ferrari e Pasquali sono storici marchi nella costruzione di trattori specialistici e motocoltivatori. Grazie a queste due operazioni, la Bcs diventò un vero e proprio gruppo industriale, capace di operare a livello globale mediante una produzione che, nel settore agricolo, spazia dai trattori specializzati da vigneto e frutteto alle macchine semoventi monoasse, fino alle attrezzature per lo sfalcio dell’erba e la manutenzione del verde. Oggi Bcs Group conta circa 700 dipendenti nei tre stabilimenti produttivi in Italia (Abbiategrasso, Luzzara e Cusago) e le filiali in India, Cina ed Europa (Spagna, Portogallo, Francia e Germania). L’attività di distribuzione è affidata in Italia a oltre 700 concessionari e rivenditori. nel mondo si avvale di una struttura articolata composta, oltre che dalle filiali commerciali, da un ufficio di rappresentanza in Russia e un’organizzazione di distribuzione e assistenza che copre oltre 100 paesi».

Come caratterizzerebbe il vostro posizionamento sul mercato?

«La nostra è una produzione di nicchia che ci ha permesso di crescere in questi anni senza subire particolarmente la concorrenza. Il Gruppo è leader di mercato per i macchinari monoasse, quindi motocoltivatori e motofalciatrici, un settore in cui non ci sono protagonisti di grandi dimensioni, ma imprese simili alla nostra. Per quanto riguarda i trattori, invece, nel mercato sono attive aziende molto grosse, che non sono però concorrenti diretti. Noi produciamo, infatti, macchine isodiametriche (quattro ruote uguali e il motore a sbalzo) e iperspecializzate, che trovano impiego principalmente nei vigneti, nei frutteti e nelle serre, ossia dove gli spazi sono molto ridotti».

Quanto è contata l’innovazione e la progettualità nel vostro Gruppo?

«Fanno parte del nostro Dna, così come racconta la nostra storia d’azienda ed è ciò che ci ha permesso di stare sul mercato per tutti questi anni, facendo fronte alla concorrenza, in particolare asiatica, che sta crescendo. Essere riusciti a mantenere un gap tecnologico con il resto del mercato ci ha resi forti e resilienti. Il Gruppo è sempre stato orientato alla continua innovazione di prodotto in tutti i differenti settori di attività e, per questa ragione, dispone in ciascuna delle proprie sedi di un centro di ricerca e sviluppo dedicato, in cui opera un team di tecnici con specializzazioni complementari, supportati nella progettazione da software tridimensionali di ultima generazione. Ogni nuovo prodotto che nasce si configura così come una sintesi evoluta tra il costante ascolto delle esigenze del mercato, l’esclusivo patrimonio di esperienza che abbiamo accumulato e le approfondite competenze delle risorse umane impegnate in questo processo. A ogni centro di ricerca è collegato un reparto sperimentale per la realizzazione di prototipi, sottoposti a prove strutturali, dinamiche, di potenza e di rumore e a collaudi sui sistemi elettrici, elettronici e idraulici, ponendo così le basi per l’omologazione dei prodotti. Uno speciale laboratorio di meccatronica sviluppa dispositivi elettronici di azionamento e di controllo per il funzionamento dei trattori. A Luzzara, infine, una pista di collaudo trattori simula le principali conformazioni dei terreni e le caratteristiche delle colture per cui verranno impiegati».

Quali sono i rapporti tra i vostri tre centri produttivi?

«C’è un’integrazione che favorisce un reciproco scambio virtuoso di competenze. L’obiettivo è il conseguimento di un ottimale Qcd (quality cost delivery), ossia la realizzazione di un prodotto di elevata qualità. Un sistema informativo integrato Erp, interfacciato a uno schedulatore, propone la più idonea sequenza delle singole commesse, favorendo una razionale ed efficiente programmazione. I centri produttivi del Gruppo Bcs si ispirano alla filosofia della riduzione degli sprechi e del miglioramento continuo. L’adozione di un sistema di procedure all’insegna della qualità ed efficienza si attua attraverso il coinvolgimento e la motivazione delle risorse umane su obiettivi di costante miglioramento dei risultati, secondo i più avanzati principi di organizzazione aziendale».

Come si è articolata la vostra presenza sui mercati esteri?

«È avvenuta in diversi modi. Ad esempio, la presenza di Bcs in Francia, Spagna e Germania si è compiuta automaticamente attraverso le acquisizioni di Ferrari e Pasquali, mentre l’apertura della filiale in India, nel 2004, è il risultato della nostra decisione di posizionarci in una regione al di fuori dell’Unione Europea con buone potenzialità di sviluppo».

Perché avete scelto proprio l’India?

«Perché il Paese aveva un livello di meccanizzazione agricola ed esigenze molto simili all’Italia degli anni ’40 e non è un caso che vi siamo approdati con la stessa macchina che mio nonno progettò nel 1943. Certamente, gli inizi non sono stati facili, perché si è dovuto adattare la macchina alle caratteristiche fisiche del terreno indiano e più in generale alle esigenze del mercato locale. Direi però che, nel complesso, è stata un’esperienza positiva, visto che abbiamo offerto sul mercato un prodotto di cui l’agricoltore aveva bisogno e che l’accoglienza è stata positiva: c’era la necessità di avere un mezzo che fosse dedicato allo sfalcio e che potesse meccanizzare una parte dell’attività. In aggiunta, una delle ragioni che hanno favorito la diffusione dei nostri prodotti è stata la tipologia e le dimensioni che sono quelle adatte a piccoli appezzamenti di terra, tipici dell’agricoltura indiana».

È cresciuta la vostra presenza in India?

«Direi di sì, grazie anche agli incentivi del governo che hanno aiutato il settore agricolo a meccanizzarsi e a efficientare la produzione. Ma, per dare un’idea di come è evoluta la nostra presenza nel sub-continente indiano, basta considerare che oggi ci sono 81 dipendenti rispetto ai tre nel 2004. Il Paese è in una fase di forte sviluppo, anche per quanto riguarda la creazione di catene del valore, con fornitori che hanno la capacità di svolgere un lavoro di qualità. Quest’ultimo è un aspetto rilevante per una società come Bcs, che ha una produzione completamente integrata: la realizzazione dei  prodotti avviene nei nostri tre stabilimenti italiani, insieme a tutte le lavorazioni meccaniche (officina, dentatura, trattamenti termici, verniciatura, carpenteria). Il nostro è un modello di cui andiamo fieri, perché ci permette di avere un controllo diretto su tutti i processi produttivi. Per tornare all’India, agli inizi la nostra presenza era puramente commerciale, ma gradualmente la filiale è riuscita a rendersi autonoma: riceve dall’Italia i componenti più critici e completa poi la macchina con quelli realizzati in loco. È una strutturazione della produzione che ha mostrato la sua efficacia ed efficienza e che ci ha portati ad aumentare l’utilizzo di fornitori domestici per alcuni componenti, visto che la loro qualità è aumentata. A ciò va aggiunto che la crescita del paese negli ultimi anni è avvenuta insieme a un miglioramento delle infrastrutture a disposizione».

È stato complesso integrarsi in un contesto diverso, anche da un punto di vista culturale, da quello italiano?

«Noi non abbiamo riscontrato particolari criticità: c’è correttezza e onestà nel condurre il business; inoltre, gli indiani sono più vicini alla nostra mentalità occidentale di quanto non si possa pensare. È ovvio che, come dovrebbe succedere ogni qualvolta si entra in contatto con la cultura e la tradizione di un altro paese, occorre rispetto. A questo proposito vorrei raccontarle un aneddoto. Quando fu costruito il primo stabilimento in India, ci dissero che avremmo assolutamente dovuto consultare il Vastu Shastra, ossia la “scienza della costruzione”, “architettura”, una dottrina i cui principi sottolineano l’importanza di bilanciare i cinque elementi naturali (aria, fuoco, terra, acqua, etere) affinché si possa creare un ambiente armonioso ed equilibrato. Per assolvere a ciò esistono alcune figure preposte, dette “sthapati”, che danno indicazioni su come applicare questa dottrina. Decidemmo di consultarne uno, ma le indicazioni ricevute non collimavano per nulla con il progetto che avevamo in testa. Si prese così la decisione di procedere non rispettando le linee guida ricevute. La fatalità volle che in quel periodo i nostri prodotti ebbero alcuni problemi tecnici, che i dipendenti indiani interpretarono come il risultato della nostra decisione di non seguire i principi del Vastu Shastra. Il clima in azienda peggiorò e decidemmo così di ritornare sui nostri passi: seguimmo i suggerimenti che ci erano stati dati e apportammo i cambiamenti necessari. Contestualmente, si risolsero anche i problemi avuti con i macchinari, avendo individuato quali fossero le modifiche tecniche da apportare. Fu un’esperienza sui generis, ma che ci ha insegnato quanto sia importante tenere in considerazione l’approccio psicologico delle persone. Ricorrere al Vastu rese più sereni i dipendenti, che tornarono a essere alimentati da uno spirito positivo nei confronti del lavoro».

La vostra è un’azienda di famiglia giunta alla terza generazione…

«Gli azionisti che fondarono Bcs con mio nonno vendettero le loro quote dopo pochi anni; attualmente il Gruppo appartiene alla famiglia Castoldi. Mio padre, anche lui ingegnere, è entrato in azienda occupandosi di controllo di gestione, per poi diventare direttore generale. Ha assunto la carica di presidente nel 2000 in un’azienda che oggi è completamente managerializzata. Per quanto mi riguarda, la decisione di fare parte di Bcs è stata una scelta ponderata: all’inizio il mio trasporto era verso una diversa professione, ma uno stage in azienda, per motivi di studio, ha fatto sì che me ne innamorassi e decidessi di lavorare al suo interno. Ho scelto così di seguire la passione, proprio come mi hanno sempre insegnato prima mio nonno e poi mio padre».