La cultura del fare

Le caratteristiche del tessuto imprenditoriale italiano ne rimarcano l’unicità che ha reso famosi nel mondo molti dei nostri marchi. Ma non ci sono solo i nomi più noti a livello internazionale a rappresentare l’Italia. Molte eccellenze, sconosciute ai più, operano in settori di nicchia o in segmenti specifici all’interno dei quali sono riuscite a esprimere la loro capacità di stare e competere sui mercati. Parecchie di queste aziende sono a conduzione familiare, un aspetto quest’ultimo che può tradursi in alcuni casi in forza, in altri in debolezza imprenditoriale. Be Private ha discusso del tema con Salvatore Sciascia, professore ordinario di Family business e Strategic management presso l’Università Carlo Cattaneo-Liuc.

Come descriverebbe il tessuto imprenditoriale italiano?

«Il tessuto imprenditoriale italiano è caratterizzato dalla prevalenza di piccole e medie imprese (Pmi), spesso a conduzione familiare, radicate nei territori e organizzate in distretti produttivi specializzati. Queste caratteristiche hanno favorito la flessibilità, la capacità di adattamento e un’elevata qualità manifatturiera: tutti elementi che hanno reso la nostra economia competitiva a livello internazionale. Ciò è avvenuto soprattutto nell’abbigliamento, nell’agroalimentare, nell’automazione-meccanica e nell’arredamento: le cosiddette “4 A” del Made in Italy. Allo stesso tempo, però, la dimensione ridotta delle imprese limita spesso l’accesso ai capitali, agli investimenti in ricerca e sviluppo e ai mercati globali. Anche la conduzione familiare, se da un lato garantisce continuità e identità, dall’altro può rallentare processi di managerializzazione e innovazione, se non gestita adeguatamente. Negli ultimi anni si osservano segnali di evoluzione, ma dobbiamo tenere alta la guardia, se vogliamo competere efficacemente in un contesto globale sempre più complesso, dinamico e incerto. Il familismo deve lasciare spazio a una buona governance familiare e certamente bisogna abbandonare la filosofia del “piccolo è bello”».

Quali sono, a suo parere, i tratti distintivi delle imprese italiane? C’è qualche elemento che le rende uniche?

«A mio modo di vedere, i tratti distintivi delle nostre imprese sono tre e sono fortemente legati tra loro. A un livello più profondo, radicato nelle persone che fondano, guidano e lavorano nelle nostre imprese, c’è uno spiccato gusto per il bello, derivante dalla bellezza dei luoghi che abbiamo la fortuna di abitare da secoli. Questo piacere estetico è pervasivo e si è quindi tradotto, nel tempo, nel gusto del ben fatto, che nel mondo aziendale è diventato un orientamento all’eccellenza manufatturiera. E così siamo patria di imprese capaci di realizzare e vendere prodotti di alta qualità e alta gamma. Questo orientamento, però, può anche tradursi in una minore attenzione alla scalabilità e all’efficienza industriale, rendendo più difficile competere in alcuni mercati.  A un secondo livello, non solo culturale ma anche organizzativo, c’è la centralità della famiglia, che ha origine nella nostra società, ma che si è estesa al mondo del business. Le imprese sono prevalentemente controllate, in termini di proprietà e gestione, da famiglie e con esse si trasferisce alle imprese una sorta di romanticismo: la tendenza a volere accrescere non solo la ricchezza monetaria, ma anche e soprattutto quella socio-emotiva. In alcuni casi, purtroppo, questo orientamento alla valorizzazione degli aspetti socio-emotivi va a discapito di quelli economici e ciò può chiaramente minare la capacità dell’azienda di sopravvivere e prosperare nel tempo.  A un terzo livello, che potremmo definire inter-organizzativo, c’è l’adozione del modello distrettuale: le società tendono a concentrarsi in aree ben definite, dove esistono risorse e competenze specifiche, utili per l’intera filiera del valore. Un modello che è tornato a essere particolarmente vantaggioso in questa fase storica in cui le relazioni di filiera con soggetti troppo lontani si sono dimostrate eccessivamente fragili. Tutto ciò puo andare bene, purché ovviamente il localismo non diventi un freno verso l’apertura all’esterno, col rischio di autoreferenzialità e inerzie».

Qual è stato il ruolo dell’artigianato, della cultura tecnica e tecnologica nello sviluppo delle nostre imprese?

«Il ruolo di questi tre elementi è stato di creare un sistema resiliente, capace di competere globalmente sulla capacità di risolvere problemi complessi con soluzioni creative e tecnicamente brillanti. L’artigianato rappresenta il punto di partenza: ha fornito alle imprese italiane la capacità di personalizzazione e la cura del dettaglio, generata dal lavoro manuale e dal gusto del bello. Ciò ha permesso all’Italia di eccellere in settori ad alto valore estetico e funzionale. La cultura tecnica si è sviluppata attorno alla figura dell’operaio specializzato e dell’imprenditore stesso, formatisi spesso direttamente sul campo o nelle scuole tecniche. Una cultura che favorisce l’innovazione incrementale: la capacità di migliorare costantemente i processi attraverso piccoli aggiustamenti. La tecnologia ha permesso il salto di scala. Molte imprese italiane hanno saputo adottare tecnologie avanzate non per sostituire l’uomo, ma per potenziarne le capacità. Oggi si parla di artigianato 4.0, nel quale robotica e design digitale servono a rendere i processi più efficienti pur mantenendo la qualità del prodotto finito. Assistiamo però a un progressivo impoverimento del nostro sistema produttivo: c’è sempre meno “Made in Italy” e sempre più “Design in Italy”. E produrre meno significa mettere a repentaglio la cultura del fare, che è stata l’origine del nostro successo. La mia non è una critica nei confronti dei nostri imprenditori, ci mancherebbe: è la politica, che dovrebbe creare le condizioni per incentivare le produzioni».

Come si integreranno le nuove tecnologie con il “fare impresa” in Italia?

«Le tecnologie sono in continua evoluzione, da sempre: questa evoluzione deve essere vissuta come un’opportunità per mantenere vive le nostre tradizioni e non come una minaccia. Pensiamo a come, attraverso l’intelligenza artificiale, tutti i processi (ricerca, progettazione, acquisti, fabbricazione e vendita) possano essere meglio realizzati e monitorati, tanto dentro l’impresa, quanto lungo la filiera. Tutto ciò consente di ridurre i costi per le aziende e aumentare il valore dei prodotti per i clienti. L’integrazione delle tecnologie più evolute non fa altro che consentire all’imprenditore e al manager italiano di concentrare le proprie energie sulla creatività, di scalarla. Il fattore umano resta quindi centrale: la tecnologia automatizza i compiti ripetitivi, liberando tempo per il design, la risoluzione di problemi complessi e la cura del cliente, che sono i veri vantaggi competitivi storici del nostro Paese. Chiaramente, non tutte le imprese italiane sono capaci di dotarsi di nuove tecnologie. Occorrono investimenti, e quindi capitali, tipicamente legati a dimensioni aziendali maggiori. Mi riferisco alle imprese del cosiddetto “quarto capitalismo”».

Che cosa si intende per “quarto capitalismo”?

«È un’espressione con la quale si fa riferimento al sistema delle imprese italiane di dimensione intermedia (fra i 50 e 500 dipendenti) che, a partire dalla seconda metà degli anni ‘90, hanno conseguito un notevole successo competitivo internazionale. Non si tratta, né del primo capitalismo, quello delle grandi imprese, né del secondo, che fa capo a imprese pubbliche, né del terzo, quello delle piccole imprese distrettuali. Sono le aziende di media dimensione che sono riuscite a emergere nei propri distretti come vere e proprie leader, capaci di trainare le realtà locali e di sviluppare relazioni globali. Sono queste le società che guidano il nostro Made in Italy, coordinando reti di piccole imprese distrettuali con un respiro strategico da multinazionale. Realtà capaci di competere con le grandi aziende con maggiore flessibilità e attenzione al cliente. Concentrate prevalentemente nel Nord del nostro Paese, sono responsabili di circa il 25% della produzione italiana. Purtroppo ritengo che le imprese di questo tipo siano ancora troppo poche. Avremmo bisogno di molte più aziende medie: in altre parole, dovremmo aiutare le piccole imprese a crescere, a fare un salto dimensionale. Mi preme inoltre sottolineare che le società del “quarto capitalismo” sono molto spesso a proprietà familiare. In altre parole, non bisogna credere che per raggiungere dimensioni significative occorra che le famiglie si facciano da parte. Anzi!»

La presenza della famiglia in azienda può essere, quindi, un valore? Quando diventa invece un disvalore?

«La famiglia nell’impresa può rappresentare tanto un vantaggio, quanto uno svantaggio. Le statistiche dell’osservatorio Aub sulle aziende familiari italiane ci dicono che più probabilmente rappresenta un valore, visto che le realtà familiari performano mediamente meglio di quelle non familiari. Tuttavia, esistono anche molti casi in cui la famiglia può letteralmente danneggiare l’impresa.

Dipende un po’ da come viene interpretato il proprio ruolo: ci sono famiglie che concepiscono l’azienda in modo restrittivo, come un asset proprio, da sfruttare. Altre, invece, la concepiscono in modo più nobile, nel rispetto di numerosi stakeholder (dipendenti, clienti e fornitori in primis). Nelle prime, il capitale umano offerto dalla famiglia è povero e nepotistico, per non parlare di quello finanziario, eccessivamente chiuso. Nelle seconde, invece, la famiglia è pronta a dare spazio solo ai migliori, indipendentemente dal loro cognome, e se non dispongono di capitali finanziari adeguati a sviluppare il potenziale dell’impresa, non esitano ad aprirsi. Essa, inoltre, rappresenta un valore per l’impresa quando è armoniosa. Quelle famiglie imprenditoriali ricche di conflittualità diventano una spina nel fianco delle imprese, indebolite e persino paralizzate da divergenze eccessive. Curare la bontà della comunicazione familiare e delle relazioni fra i membri della famiglia è cruciale anche per il benessere dell’impresa».

In un contesto in forte cambiamento, sia da un punto di vista tecnologico, sia geopolitico, come si riesce a dare continuità a un’impresa? 

«Io credo che la continuità si assicuri mantenendo un nucleo solido di valori aziendali, rendendo però i processi e le strategie pronti al cambiamento. Processi e strategie hanno a che fare con tre dimensioni: quella competitiva, quella finanziaria e quella organizzativa. Sul piano competitivo, le nostre imprese sono chiamate a dotarsi di maggiori e migliori strumenti per la raccolta e l’analisi dei dati: in questo modo si possono cogliere tempestivamente i cambiamenti dei bisogni, le opportunità tecnologiche o i rischi di mercato per “sterzare” rapidamente, prima che sia troppo tardi. Sul piano finanziario, credo che le imprese debbano valutare con maggiore disponibilità l’apertura a capitali esterni, con particolare riferimento a quelli di rischio (equity): purtroppo abbiamo una forte tendenza a chiudere il capitale, perdendo grandi opportunità di sviluppo.  Sulla dimesione organizzativa, ho due riflessioni: una sul piano interno e una sul piano esterno. Sul primo, le persone devono rendersi disponibili a una grande adattabilità operativa e all’apprendimento continuo, ma anche nei confronti dell’esterno, la filiera deve essere quanto mai flessibile: diversificare i fornitori, anche in termini geografici, consente di non dipendere da pochi fornitori concentrati in un’area che dall’oggi al domani potrebbe essere investita da una crisi. A tutto ciò però si aggiunge la capacità di gestire al meglio il ricambio generazionale: le imprese italiane hanno bisogno dell’ingresso, della responsabilizzazione e della leadership di figure più fresche, in termini non solo di competenze, ma anche di approcci. Non significa “rottamare” i più anziani, ma fare in modo che generazioni diverse convivano armoniosamente, affinché si combinino esperienze, conoscenze e prospettive complementari». 

Negli ultimi anni si è vista una progressiva vendita di attività imprenditoriali italiane. Qual è la sua lettura di questa evoluzione?

«Che un’impresa possa essere venduta è assolutamente normale: non è sempre e solo un segnale di crisi, visto che molte aziende vengono vendute in pienissima salute. Ben vengano le cessioni, se ci portano a creare realtà dimensionalmente maggiori e più efficienti, soprattutto se i proprietari attuali non hanno eredi, o non hanno eredi motivati e/o capaci. Il fenomeno è quanto mai evidente in Italia, perché, come dicevamo, il tessuto è fatto prevalentemente da Pmi. Ciò che però non va bene è assistere all’acquisizione di molte nostre imprese da parte di società di altri paesi: in questo caso c’è il rischio che si perda il controllo di decisioni, filiere e competenze. Sarebbe opportuno che le nostre aziende fossero messe nelle condizioni di aggregarsi, ma per realizzare tutto ciò occorrono un mercato dei capitali più sviluppato, incentivi alla crescita e una politica industriale che aiuti le società italiane a essere meno frequentemente dei target e più spesso acquisitive, anche nei confronti di realtà estere».